segunda-feira, 18 de fevereiro de 2008

O viés lateral e a estratégia

Não existe texto escrito por um norte-americano no mundo do marketing que não se refira as 500 empresas da Fortune como referência para o que há de melhor no mundo. No Brasil, existem dezenas de outras listas das 500 melhores do país, das 100 melhores do Estado, das 10 melhores do segmento, das 50 melhores para trabalhar e coisa e tal.

É uma mania que iniciou no final do século e se intensificou neste de uma forma que tudo precisa ser listado. O futurólogo americano James Rosenfield colocava essa “mania” como um das tendências de final de século. Uma espécie de obsessão por listar tudo e comparar como busca de referência para a própria existência num mundo incerto. Essa característica pode ser observada na moda e em outras áreas: “as 50 mulheres mais bem vestidas”, “as 50 mulheres mais mal-vestidas”, os 50 homens mais ricos do planeta, a lista dos bilionários, os 10 hits.

Listas dos cinqüenta mais

James Rosenfield viajava ainda na idéia de que a maioria das listas enumera 50 referências porque o cinqüenta era um número mágico para a virada do século. 50 era a referência porque era a metade. Também o cinqüenta remetia aos anos 50, no pós-guerra, onde a vida era simples e funcionava e parecia que as coisas eram melhores. E, certamente listas feitas por gente da geração baby-boomer, onde os anos 50 eram uma busca de referências psicológicas. Tudo bem pode ser mais uma viagem do James Rosenfield, mas repare nas listas e veja quantas delas se referem aos cinqüenta melhores.

Não importa o número da lista. Importante é refletir sobre a necessidade de olhar para o lado e se comparar. Estabelecer um padrão e acreditar que naquela lista existe um padrão a ser perseguido.

O problema não é a lista, mas a busca por referência na lista.

Acabamos todos falando das mesmas empresas e das práticas realizadas por elas como referência para nossas práticas diárias. Para quem é apaixonado por marketing e ávido por leitura do assunto sabe que nestes últimos 10 anos não existe um livro de marketing que não faça referência as mesmas empresas americanas. A Harley Davidson deve constar em 100% das referências. Starbucks da mesma forma. GE igualmente. Segue então IBM, Dell Computers, Microsoft, Ikea, Home Depot, GM (sempre como exemplo negativo) e por aí segue a lista.

A origem de tudo.

Cumpre saber que Peter Drucker foi consultor da GM e tudo o que temos de literatura da “moderna administração” veio das experiências dele na GM. E que a Administração como ciência é uma das poucas que se baseia no que foi feito na “prática” para virar “ciência”. Não existe teoria pura no marketing. Então, toda teoria, parte de um case de uma grande empresa. Geralmente das 500 da Fortune. E isso vira verdade. E toda a visão dos especialistas acaba girando em torno das mesmas experiências laterais. E, andamos em círculos, olhando sempre para o lado em busca do que fazer.

Visão lateral e estratégia.

O problema na visão lateral é acabar olhando o líder da lista e seus pares no mercado sempre como referência e acabar fazendo as mesmas coisas. O que acontece na prática é que paramos de procurar a inovação e passamos olhar para o lado. Passamos a ver o que já foi visto pelos nossos competidores de segmento. Passamos a adotar o viés lateral para a tomada de decisão.
A consagração pelos analistas da lista dos melhores nos leva a uma visão concêntrica (a visão aceita) e passamos todos a raciocinar sobre as mesmas bases e adotar os mesmos planos, as mesmas estratégias, os mesmos formatos, as mesmas táticas de mercado.

Não existe sucesso seguindo o rebanho.

Todo grande case de mercado partiu de uma ruptura de padrão. Todo o grande sucesso empresarial nasceu da concentração numa visão que não era a concêntrica, que não seguia o modelo. Veja o caso da Starbucks, veja o caso do Cirque Du Soleil, o exemplo do Google, no Brasil o brilhante exemplo da Natura. Em todos eles, a estratégia foi estabelecer uma diferença dos seus pares na competição de mercado e não seguir o rebanho.

Em todos os grandes sucessos de mercado, a razão foi concentrar energia num ponto cego para a concorrência, fora da visão concêntrica de mercado. Foi a partir de uma visão fora dos limites do aceito pelos padrões da normalidade. Todos os grandes cases de sucesso no marketing não seguiram a lógica de mercado, ao contrário, a subverteram: a reinvenção de uma experiência, a disrupção de um modelo de mercado consolidado, a inovação de uma ferramenta num novo meio ou a reinvenção completa de um canal.

O pior erro em estratégia.

O pior erro em estratégia é apostar nos mesmos quesitos que fizeram o sucesso da concorrência. Porque isso só funcionaria se a sua marca pudesse comprovar que é a melhor do segmento. No entanto, não existe a melhor. É impossível provar o que pode ser subjetivo para quem compra. Então se você seguir este caminho é melhor estar preparado para competir em preço e entrar na competição suicida de quem oferece mais barato a mesma coisa.

O incrementalismo das práticas competindo nos mesmos quesitos só levará você a ser um pouquinho melhor do que já é, mas jamais vai lhe garantir o sucesso no segmento. A estratégia bem-sucedida começa questionando o padrão, olhando à esquerda quando todos só enxergam para a direita. A estratégia bem-sucedida começa questionando o aceito. A estratégia bem-sucedida nasce do inconformismo com o padrão. A estratégia bem-sucedida começa por se livrar do viés da visão lateral.

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