segunda-feira, 2 de junho de 2008

A IMPREVISIBILIDADE E OS CENÁRIOS

Se pudéssemos vislumbrar e construir cenários futuros com maior nitidez, seríamos imbatíveis em desenvolver estratégias e planos perfeitos para as marcas de nossos clientes. Compreender o impacto de mudanças que ainda não aconteceram e preparar-se para elas é (ou deveria ser) ao mesmo tempo o objetivo, alma e a espinha dorsal de qualquer plano que aspira tornar-se eficaz.

É por isso que planejamos.

Planejamos para reduzir incertezas críticas, descobrir e construir oportunidades, se precaver contra ameaças, enfim, para estarmos preparados para fatos que podem alavancar o negócio e para aqueles que podem decretar sua morte. Se não fosse por isso, não precisaríamos planejar. Era colocar o negócio no piloto automático e seguir e frente em velocidade de cruzeiro. É justamente por isso que planejamos. Para errar menos, para não virarmos reféns dos fatos. E é aí que entra a importância da construção de cenários.

Mas por que os cenários são tão importantes?

Estabelecer essa visão lá na frente significa determinar o território onde a estratégia de marca levará o negócio. Não tê-lo desenhado por não tê-lo compreendido corresponde a marchar para um ponto desconhecido sem ter a mínima noção do que vamos encontrar pela frente. E, a melhor estratégia do mundo não nos salvará se não tivermos clareza de para onde estamos indo, ou do que iremos encontrar pela frente num futuro próximo.

A construção de cenários deve ser o exercício de antever fatos e mudanças que poderão afetar o negócio no futuro e preparar-se para cada um deles. Significa compreender tendências, examinar elementos pré-determinados, conexões entre setores diferentes, mapear e ligar pontos às vezes desconexos na periferia e formular hipóteses.

O impacto da imprevisibilidade.

Mas para se ter uma idéia mais clara do impacto da previsibilidade é preciso que se reflita sobre alguns contextos atuais e se imagine o que poderia ter acontecido, se esses fatos pudessem ter sido previstos.

Imaginem se pudéssemos ter previsto há quatro ou cinco anos atrás em nossos planos para clientes de energia elétrica, de fontes alternativas ou para aqueles onde o insumo energia é vital, que o barril de petróleo ia sair de US$ 60,00 e bater a casa dos U$$ 120,00 no mercado internacional.

Ou se pudéssemos ter preparado cenários para nossos clientes exportadores onde a cotação do dólar cairia de R$ 3.00 para R$ 1.62 em 2008. Pensem no que poderíamos ter alterado no negócio. Pensem no que poderia ter sido feito e não foi na preparação para conviver com essa realidade em 2008.

Agora imaginem se tivéssemos construído um dos nossos cenários de dez anos atrás contando que o candidato de esquerda Lula iria se eleger e construir uma política econômica ortodoxa. E que iria se reeleger. E, mais: e que no meio do segundo ano de mandato, o Brasil teria condições de quitar sua dívida externa e que receberia o “investment grade” no ranking de risco internacional da Standard & Poors.

A imprevisibilidade e a aviação mundial

Agora imaginem se alguma das grandes empresas de aviação do mundo tivesse conseguido se preparar para o cenário que temos hoje baseado em três fatos: que a cotação do barril de petróleo chegaria a US$ 120,00, que Hugo Chaves tomaria o poder na Venezuela e que nacionalizaria a Petróleos da Venezuela SA (PDVSA) (e depois tudo o mais) e tivesse considerado ainda a possibilidade do 11 de setembro nos Estados Unidos que afetou completamente o turismo mundial.

São três fatos em três campos distintos (econômico, político e religioso) que aconteceram numa década e meia e que combinados afetaram de forma dramática a aviação de todo o mundo. Era um cenário totalmente negro para a aviação mundial. Poderia ter sido considerado. Mas ninguém considerou e, por isso, ninguém estava pronto para ele. Os três fatos somados alteraram de forma dramática todo o cenário da aviação, mas ninguém estava preparado. Talvez porque em boa parte desses planos essas companhias estavam com a visão concentrada em analisar o próprio segmento e acabaram míopes quanto à realidade no entorno.

Telescópios e microscópios na busca.

O terreno movediço que cerca incertezas críticas, fatores de risco, tendências, ondas e elementos pré-determinados em alguns momentos tem a ver com buscas através de telescópios e em outras com microscópios. Mega tendências e micro-tendências. Construir visões ligando pontos distantes de setores diversos (às vezes desconexos) e fatos mínimos que estão à beira da porta no micro-universo do negócio.

A dificuldade na construção dos cenários

Mas prever mudanças e construir um contexto onde elas passem a fazer sentido não é uma tarefa das mais fáceis. Isso diz respeito a uma série de barreiras internas que vão do desapego da própria ótica (muito difícil para a maioria de nós) à adoção da ótica de outros segmentos e públicos (mais difícil ainda). E, mais, formular hipóteses sobre incertezas e aspectos intangíveis (que geralmente são abominados por executivos que vivem do apego às tabelas, números, fórmulas e algorismos).

Sem sombra de dúvida alguma, cenários são a parte mais complexa e mais difícil num plano. São a parte mais longa e a que consome mais tempo. Mas também é a que garante a base segura para um plano eficaz. E por isso, deveria consumir a maior atenção e energia no processo.

Mas não é isso que geralmente acontece nos planos construídos dentro de grandes empresas. A maioria ainda só considera o previsível (às vezes apenas o óbvio), quando não se apega a visão de muito curto prazo da empresa em matrizes SWOT feitas com dados da própria diretoria. Ou seja, o que equivale a tentar compreender a realidade a partir do seu próprio umbigo.

Casa de espelhos.

Quem já não assistiu a essa cena: diretores e gestores de grandes empresas (assistidos por consultores ou não) fechados um dia inteiro, na confortável sala de reuniões da diretoria, construindo sua matriz SWOT baseados apenas nas suas próprias impressões? Quantas vezes não assistimos isso?

Eu chamo isso de planejar em casa de espelhos. Uma casa que não possui janelas, só espelhos. Uma tentativa de compreensão da realidade onde o ponto de partida já nasce equivocado, porque nasce parcial. Porque nasce baseado somente na visão interna, na maioria das vezes totalmente contaminada pela perspectiva da diretoria, dos donos ou dos acionistas. Nasce com perguntas feitas na medida para respostas que já existem na cabeça das pessoas. Nasce para ser reflexo do próprio ego da diretoria. E a isso, não existe planejamento que resista.

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